Lo que dice no es carreta motivacional. Tampoco se trata de uno de esos evangelizadores empresariales que viven del éxito de un libro. Habla con la solvencia de haber asesorado en la "economía de la innovación" a gigantes como Coca-Cola, IBM, Nokia, Microsoft, Procter&Gamble, entre muchas otras multinacionales, a las que hizo comprender que en la innovación estaba su secreto estratégico para crecer y expandirse.
Rowan Gibson, de origen británico, estuvo de paso por Medellín esta semana, donde asesora a Argos en su sistema de innovación y, de paso, dio una de las charlas, que ha dictado en más de 54 países, a altos ejecutivos locales.
Después de dejarles claro a ellos que "la gasolina del crecimiento de sus negocios es la innovación", habló con EL COLOMBIANO para desmitificar una palabra de moda que es más que eso: "la innovación se reconoce hoy como el ingrediente más importante de la economía moderna, tanto para las empresas como para los gobiernos", afirma categóricamente y agrega que no necesariamente la innovación es sinónimo de abultadas inversiones.
¿Cómo se explica que las empresas tengan claro que deben innovar, pero no lo hacen?"Un estudio global realizado por la firma Accenture con altos ejecutivos de empresas grandes arrojó que nueve de cada diez de ellos le dio una importancia estratégica a la innovación, pero el 75 por ciento no está satisfecho con el retorno de su inversión en ese tema. Sin duda, a muchos empresarios la innovación se les queda en palabras y aún más: sus empleados consideran en un alto porcentaje que no tienen las condiciones y respaldo para innovar. Está bien si usted es un innovador solitario, que puede tener ideas. Incluso, si tiene los recursos, puede tener un relativo éxito. Eso pasa con los artesanos desde hace años. Hoy tenemos compañías muy grandes con miles de empleados y eso plantea el desafío de cómo hacer que la innovación sea una capacidad empresarial y no solo individual".
Y entonces, ¿cómo lograr esa capacidad?"Cuando se reconoce y acepta, de una vez por todas, que la innovación es la base para crecer. Hay compañías que sí innovan y en la última década han reconocido ese imperativo real de que es la única esperanza de crecimiento y de renovación estratégica. Por eso han asumido el reto de construir la capacidad para innovar, de la misma manera que construyen la capacidad para obtener la calidad".
Usted ha dicho que la capacidad para innovar también depende de la voluntad de los gerentes. ¿Cuál es el cambio de chip que deben hacer?"Véalo así. La calidad era pensada antes como una unidad de negocios y los líderes empresariales no estaban convencidos de esa fórmula. Si muchos tienen una calidad de talla mundial en lo que hacen y ese gerente no la tiene, hay una desventaja competitiva gigante. Igual pasa con la innovación: si grandes empresas con la que compite dicho gerente están construyendo un sistema de alto rendimiento de innovación, está obligado a seguir esos pasos si no quiere sucumbir. Esta es una de las motivaciones gigantes para cambiar el pensamiento gerencial".
¿Y por qué el camino para crecer es la innovación y no la productividad?"La productividad tiene dos lados. En una parte está la eficiencia con la que usamos insumos como tiempo, plata, materiales, mano de obra. Y, en otra, el valor que se pone en lo que se produce. Usualmente les digo a las compañías que si solo se enfocan en la eficiencia, el peligro es que pueden ser muy buenos en hacer un producto que quizá nadie quiere comprar. Un ejemplo son General Motors y Nokia que son muy eficientes, pero nadie busca sus productos. Por eso se requiere del otro lado de la ecuación, donde la innovación es el mayor activo empresarial por el valor agregado que genera".
¿Es suficiente con que las empresas dediquen talento humano para trabajar en innovación?"Hace tiempo era suficiente, hoy no. Por ejemplo, Procter & Gamble tenía sus propios laboratorios internos con que hacía todo para desarrollar la innovación, pero tardaba mucho para que sus nuevos productos salieran al mercado. Cambió su metodología y tiene un mandato: contratar por fuera al menos el 50 por ciento de la innovación. Ha disminuido su gasto en investigación y desarrollo en un 20 por ciento, lo hace más rápido, comparte el riesgo con fuentes externas y hay muchas más ideas y de mejor calidad".
Aún así se advierte que los empresarios ven la innovación como algo costoso. ¿Qué decirles?"Es una preocupación válida, pues la innovación puede resultar, en algunos casos, muy costosa y de alto riesgo. Pero no es una regla general. Por ejemplo, si estoy tratando de construir una nueva forma de volar a la luna, eso requerirá tecnología de alto costo. Pero mucha innovación no tiene nada que ver con la tecnología. Hay innovación en la estrategia de mercadeo, en el modelo de negocio, en la estructura de costos, tenemos que abrir nuestras mentes a formas de innovación que no son caras ni riesgosas".
¿Cuál sería un buen ejemplo de ello?"Starbucks, una de las compañías de café más grandes del mundo. Introdujo una tarjeta prepago para sus clientes de manera que se eviten pagar con efectivo y su atención es mucho más ágil. Esta innovación no la tiene ninguno de sus competidores. ¿Eso es costoso? No lo es. Usó una tecnología que ya existía, todos tenemos tarjetas débito y crédito con cintas magnéticas. No tenía ningún riesgo, pues podrían haberla probado en una o dos tiendas, si no funcionaba, nadie se daba cuenta y es una innovación que se puede expandirse a todo Estados Unidos y el planeta. La innovación no requiere necesariamente un cambio gigante dentro de la empresa. Se puede innovar sin ser algo costoso".
A las pequeñas y medianas empresas, ¿qué les sugiere?"La mejor manera de innovar es crear nuevas combinaciones con la producción existente. Lo que pasa generalmente dentro de las compañías es que están mirando tendencias del mercado, buscando responder a las necesidades de sus clientes, pero no están retando sus ideas preestablecidas, ni potencializando sus recursos, por eso no innovan, así cambien. Le doy un ejemplo. Jim Penman es un australiano que se dio cuenta que a pocos les gusta limpiar ventanas y hacer otros oficios domésticos. Montó hace más de una década una compañía llamada Jim's Group, que las cosas que nadie quiere hacer. Hoy tiene seis divisiones con 340 franquicias en cinco países, genera cerca de 3.000 empleos y cuenta con miles de clientes. No es una idea costosa, innovó y hoy tiene mucho éxito".
¿Qué deben hacer los gobiernos locales y nacionales para promover la innovación?"Muchos gobiernos creen que la innovación es cara y su meta está puesta en construir algo así como unos Silicon Valley (complejo tecnológico en California) o centros de investigación tecnológica o grandes laboratorios de nanotecnología, cosas que demandan inversiones millonarias. Para mí eso no es tan necesario, está comprobado que la innovación puede partir de cosas simples que no tienen que ver necesariamente con tecnología".
Rowan Gibson, de origen británico, estuvo de paso por Medellín esta semana, donde asesora a Argos en su sistema de innovación y, de paso, dio una de las charlas, que ha dictado en más de 54 países, a altos ejecutivos locales.
Después de dejarles claro a ellos que "la gasolina del crecimiento de sus negocios es la innovación", habló con EL COLOMBIANO para desmitificar una palabra de moda que es más que eso: "la innovación se reconoce hoy como el ingrediente más importante de la economía moderna, tanto para las empresas como para los gobiernos", afirma categóricamente y agrega que no necesariamente la innovación es sinónimo de abultadas inversiones.
¿Cómo se explica que las empresas tengan claro que deben innovar, pero no lo hacen?"Un estudio global realizado por la firma Accenture con altos ejecutivos de empresas grandes arrojó que nueve de cada diez de ellos le dio una importancia estratégica a la innovación, pero el 75 por ciento no está satisfecho con el retorno de su inversión en ese tema. Sin duda, a muchos empresarios la innovación se les queda en palabras y aún más: sus empleados consideran en un alto porcentaje que no tienen las condiciones y respaldo para innovar. Está bien si usted es un innovador solitario, que puede tener ideas. Incluso, si tiene los recursos, puede tener un relativo éxito. Eso pasa con los artesanos desde hace años. Hoy tenemos compañías muy grandes con miles de empleados y eso plantea el desafío de cómo hacer que la innovación sea una capacidad empresarial y no solo individual".
Y entonces, ¿cómo lograr esa capacidad?"Cuando se reconoce y acepta, de una vez por todas, que la innovación es la base para crecer. Hay compañías que sí innovan y en la última década han reconocido ese imperativo real de que es la única esperanza de crecimiento y de renovación estratégica. Por eso han asumido el reto de construir la capacidad para innovar, de la misma manera que construyen la capacidad para obtener la calidad".
Usted ha dicho que la capacidad para innovar también depende de la voluntad de los gerentes. ¿Cuál es el cambio de chip que deben hacer?"Véalo así. La calidad era pensada antes como una unidad de negocios y los líderes empresariales no estaban convencidos de esa fórmula. Si muchos tienen una calidad de talla mundial en lo que hacen y ese gerente no la tiene, hay una desventaja competitiva gigante. Igual pasa con la innovación: si grandes empresas con la que compite dicho gerente están construyendo un sistema de alto rendimiento de innovación, está obligado a seguir esos pasos si no quiere sucumbir. Esta es una de las motivaciones gigantes para cambiar el pensamiento gerencial".
¿Y por qué el camino para crecer es la innovación y no la productividad?"La productividad tiene dos lados. En una parte está la eficiencia con la que usamos insumos como tiempo, plata, materiales, mano de obra. Y, en otra, el valor que se pone en lo que se produce. Usualmente les digo a las compañías que si solo se enfocan en la eficiencia, el peligro es que pueden ser muy buenos en hacer un producto que quizá nadie quiere comprar. Un ejemplo son General Motors y Nokia que son muy eficientes, pero nadie busca sus productos. Por eso se requiere del otro lado de la ecuación, donde la innovación es el mayor activo empresarial por el valor agregado que genera".
¿Es suficiente con que las empresas dediquen talento humano para trabajar en innovación?"Hace tiempo era suficiente, hoy no. Por ejemplo, Procter & Gamble tenía sus propios laboratorios internos con que hacía todo para desarrollar la innovación, pero tardaba mucho para que sus nuevos productos salieran al mercado. Cambió su metodología y tiene un mandato: contratar por fuera al menos el 50 por ciento de la innovación. Ha disminuido su gasto en investigación y desarrollo en un 20 por ciento, lo hace más rápido, comparte el riesgo con fuentes externas y hay muchas más ideas y de mejor calidad".
Aún así se advierte que los empresarios ven la innovación como algo costoso. ¿Qué decirles?"Es una preocupación válida, pues la innovación puede resultar, en algunos casos, muy costosa y de alto riesgo. Pero no es una regla general. Por ejemplo, si estoy tratando de construir una nueva forma de volar a la luna, eso requerirá tecnología de alto costo. Pero mucha innovación no tiene nada que ver con la tecnología. Hay innovación en la estrategia de mercadeo, en el modelo de negocio, en la estructura de costos, tenemos que abrir nuestras mentes a formas de innovación que no son caras ni riesgosas".
¿Cuál sería un buen ejemplo de ello?"Starbucks, una de las compañías de café más grandes del mundo. Introdujo una tarjeta prepago para sus clientes de manera que se eviten pagar con efectivo y su atención es mucho más ágil. Esta innovación no la tiene ninguno de sus competidores. ¿Eso es costoso? No lo es. Usó una tecnología que ya existía, todos tenemos tarjetas débito y crédito con cintas magnéticas. No tenía ningún riesgo, pues podrían haberla probado en una o dos tiendas, si no funcionaba, nadie se daba cuenta y es una innovación que se puede expandirse a todo Estados Unidos y el planeta. La innovación no requiere necesariamente un cambio gigante dentro de la empresa. Se puede innovar sin ser algo costoso".
A las pequeñas y medianas empresas, ¿qué les sugiere?"La mejor manera de innovar es crear nuevas combinaciones con la producción existente. Lo que pasa generalmente dentro de las compañías es que están mirando tendencias del mercado, buscando responder a las necesidades de sus clientes, pero no están retando sus ideas preestablecidas, ni potencializando sus recursos, por eso no innovan, así cambien. Le doy un ejemplo. Jim Penman es un australiano que se dio cuenta que a pocos les gusta limpiar ventanas y hacer otros oficios domésticos. Montó hace más de una década una compañía llamada Jim's Group, que las cosas que nadie quiere hacer. Hoy tiene seis divisiones con 340 franquicias en cinco países, genera cerca de 3.000 empleos y cuenta con miles de clientes. No es una idea costosa, innovó y hoy tiene mucho éxito".
¿Qué deben hacer los gobiernos locales y nacionales para promover la innovación?"Muchos gobiernos creen que la innovación es cara y su meta está puesta en construir algo así como unos Silicon Valley (complejo tecnológico en California) o centros de investigación tecnológica o grandes laboratorios de nanotecnología, cosas que demandan inversiones millonarias. Para mí eso no es tan necesario, está comprobado que la innovación puede partir de cosas simples que no tienen que ver necesariamente con tecnología".
» Contexto
Hay cuatro lentes para ver la innovación
1. Desafiar las ortodoxias"Hay que cuestionarse las razones que impulsan el éxito de la empresa. Los innovadores son una suerte de inconformistas que van contra la corriente y no conocen la palabra imposible. Saben que una propuesta diferente agrega valor".
2. Implementar tendencias"Los innovadores no están esperando tranquilamente en la playa a que llegue el tsunami y los arrase. Siempre van un paso adelante, no predicen el futuro, sino que lo traen al presente porque saben que las cosas están cambiando".
3. Apalancar los recursos
"Las empresas no son para los innovadores radicales un cúmulo de unidades de negocio, sino un conjunto de activos estratégicos y habilidades que se ponen al servicio del cambio para competir con nuevas
oportunidades de crecimiento".
4. Entender las necesidades
Hay que anticiparse a responder a las necesidades de los clientes, conocerlos en profundidad. No espere a que le demanden nuevos productos. "Deje de vender lo que tiene y comience a vender lo que se necesita", concluye Rowan Gibson.
2. Implementar tendencias"Los innovadores no están esperando tranquilamente en la playa a que llegue el tsunami y los arrase. Siempre van un paso adelante, no predicen el futuro, sino que lo traen al presente porque saben que las cosas están cambiando".
3. Apalancar los recursos
"Las empresas no son para los innovadores radicales un cúmulo de unidades de negocio, sino un conjunto de activos estratégicos y habilidades que se ponen al servicio del cambio para competir con nuevas
oportunidades de crecimiento".
4. Entender las necesidades
Hay que anticiparse a responder a las necesidades de los clientes, conocerlos en profundidad. No espere a que le demanden nuevos productos. "Deje de vender lo que tiene y comience a vender lo que se necesita", concluye Rowan Gibson.
Fuente El Colombiano
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